El poder de la polinización cruzada: aprender con una empresa de manufactura ayudó a un centro de tratamiento de cáncer en Brasil a crecer en su transformación Lean.
STELA MARIS COELHO
CARLOS FREDERICO PINTO
En el grupo de oncología IOV (Instituto de Oncología del Valle), trabajamos con otras organizaciones desde el inicio de nuestra jornada Lean en 2008. Siempre hemos sido muy abiertos a aprender de los demás y compartir nuestros aprendizajes con ellos.
Hemos sido apoyados en nuestro viaje por Lean Institute Brasil, así como otras empresas Lean.
Por ejemplo, Parker Hannifin, fabricante de sistemas y tecnologías de movimiento y control, ellos compartieron su conocimiento y tiempo con nosotros en muchas ocasiones. Es la relación con Parker Hannifin es que quisiera discutir en este pequeño artículo.
En 2013, mientras trabajábamos arduamente para desarrollar nuestro sistema de gestión de Lean, recibimos visitas mensuales de organizaciones interesadas en aprender sobre Lean y dispuestas a compartir su experiencia. Parker fue una de las organizaciones que pidieron una visita.
En esa ocasión, tuvimos la oportunidad de conocer al gerente de sistemas de negocio de Parker para LATAM, Marcelo Lopes, y el controlador de LATAM, Tadeu Nunes. Ha habido una buena química desde el principio. A ellos les gustó lo que vieron en el IOV y nosotros nos entusiasmaba tener acceso a sus conocimientos. A partir de ese día, nuestras dos organizaciones iniciaron una asociación informal, con varios equipos de la IOV visitando Parkery viceversa.
Nuestra política era de puertas abiertas. Nos apoyamos mutuamente mientras realizábamos semanas de kaizen, haciamos sesiones de formación y experimentábamos prácticas de gestión diaria. No podríamos estar más agradecidos por la ayuda que recibimos de ellos. Sabemos que todavía tenemos mucho que aprender de la mejor fábrica Lean en todo el mundo (por suerte, ellos están a sólo 20 minutos de nuestra sede).
QUÉ APRENDIMOS
Si tuviera que resumir lo que aprendimos con Parker a lo largo de los años en una palabra, esa palabra tendría que ser «método». Después de varias visitas a sus instalaciones, conseguimos implementar TPM (Mantenimiento Productivo Total), el OEE (Eficacia General del equipo), el kamishibai, una matriz de versatilidad, milk runs y la gestión visual de la producción. También perfeccionamos nuestros métodos de instrucción 5S y las visitas al gemba.
Mantenimiento Productivo Total
Cuando se trata de TPM, aprendimos mucho de Parker. Por ejemplo, percibimos que cada máquina necesita un responsable de su operación durante el horario de trabajo. Después de ver TPM en acción en Parker, implementamos un cronograma de mantenimiento visual, aumentamos nuestro foco en el mantenimiento preventivo para reducir las interrupciones en el proceso y comenzamos a monitorear las piezas que necesitan cambios frecuentes usando un sistema kanban y gestionando mejor las que estaban en mantenimiento.
Eficacia general del equipo
Parte del enfoque de TPM, la OEE rápidamente se convirtió en un ito para el IOV después de que empezaramos a usarla en nuestro servicio de radioterapia. Esto nos permitio comprobar cuán bien estabamos usando los recursos disponibles de máquinas, mano de obra y materiales en nuestra función de «producción». En 2013, teniamos tres instalaciones de radioterapia con cinco Aceleradores Clínicos Lineales (CLINAC), que tenían un historial de parada de máquinas y horas extras. Nuestra puntuación inicial promedio de OEE era del 40%. Reorganizando el equipo de ingeniería, rediseñando el flujo de mantenimiento, creando patrones para mantener el equipo e introduciendo reuniones diarias de mantenimiento e ingeniería, nuestra puntuación en la OEE subió a un promedio del 80%.
Kamishibai
Otra óptima introducción a nuestros procesos fue el kamishibai, una estructura para control visual que nos permite realizar auditorías diarias de manera simple dentro de un determinado proceso. Gracias al consejo del kamishibai, pasamos apenas dos minutos al día auditando nuestro trabajo estándar en la mayoría de las áreas clínicas. Ya se fueron los días en que necesitábamos trabajar horas extras para mantener nuestros documentos actualizados.
También tenemos procesos más seguros, y es muy fácil cumplir con los estándares de acreditación con estas tarjetas (tenemos tres certificados de calidad diferentes).
Matriz de Versatilidad
Durante una visita al IOV, un equipo de Parker sugirió que desarrolláramos una matriz para administrar las capacidades de los colaboradores, pues estábamos teniendo dificultades para entender quién tenía el conocimiento dentro y entre nuestros muchos equipos. La matriz de versatilidad lo hace muy fácil, también nos ayuda enormemente cuando se trata de organizar el entrenamiento para nuestro personal.
Milk runs
En una de las visitas a Parker, vimos un milk run en acción. Esta es una práctica que viene de los viejos tiempos de la ganadería lechera en los Estados Unidos: galones vacíos se dejan en la puerta de las granjas proveedoras, y los galones llenos se recogían en su lugar, obteniendo así acceso a la materia prima cuando fuese necesario. Aplicamos el mismo raciocinio en los prontuarios, porque teníamos pacientes de quimioterapia y radioterapia siendo tratados al mismo tiempo en el mismo corredor largo de una de nuestras instalaciones. Era una larga caminata para nuestro personal cada vez que tenían que buscar un registro. Así, creamos una gestión visual para registros médicos, introducimos un sistema kanban y organizamos un milk run en las rutas establecidas cada dos horas, dejando los registros médicos para tratamiento o consulta de acuerdo con el cronograma.
Gestión visual
Nos inspiramos en la gestión visual de manufactura de Parker (el ritmo de producción por hora fue definido por un documento visual en las estaciones de los operadores) para desarrollar nuestra gestión de cronograma de quimioterapia. Esto implicó la inclusión de una estructura para identificar nuestra carga de trabajo diaria y el desempeño en nuestro prontuario electrónico.
APRENDIZAJE LEAN IMPULSADO POR LA POLINIZACIÓN CRUZADA
Parker Hannifin nos apoyaba enviando a sus especialistas para participar de nuestros eventos kaizen. Muchas de las mejoras en nuestra práctica en el IOV se introdujeron con la orientación y el apoyo de sus colaboradores – del equilibrio de la carga de trabajo a la gestión de cuellos de botella, de estaciones de trabajo parecidas con células a mejoras en el flujo.
En el inicio de nuestra jornada Lean, nos esforzamos en entender cómo traducir herramientas y actividades asociadas que se habian desarrollado para la fabricación de equipos y líneas de producción a nuestras prácticas clínicas. Varias de las herramientas y técnicas que observamos en Parker acabaron siendo adaptadas para el IOV. El kamishibai es un gran ejemplo: cuando empezamos a usarlo («Wow! Eso puede ser útil, vamos a probar»), las tarjetas eran simplemente para auditorías. Con el tiempo, percibimos la mejor forma de implementarlas y pudimos conectarlas a un proceso de auditoría planificado y a nuestros métodos de entrenamiento TWI (entrenamiento dentro de la industria). Actualmente, las tarjetas kamishibai se refieren a nuestras mejores prácticas clínicas, trabajo estándar, materiales de entrenamiento, matriz de versatilidad y evaluación de desempeño anual del departamento de recursos humanos, ayudándonos a administrar cómo aprendemos y evolucionamos como una organización.
Haber tenido la oportunidad de ver las herramientas y prácticas en el trabajo en otras organizaciones y entender el significado de esta práctica ha sido crucial para nuestro viaje, pero sin duda tomó tiempo. Nuestra curva de aprendizaje fue empinada al principio, pero nuestra persistencia valió la pena. Aprender a aprovechar al máximo la experiencia de Parker y asegurarnos de que sus «soluciones» se convirtieron en nuestras, fue nuestro foco al intentar progresar en nuestra transformación Lean. No hay duda de que estos intercambios fueron uno de los grandes catalizadores de la transformación Lean del IOV. Si hubiéramos hecho todo solos, nos habriamos tardado mucho más tiempo para entender cómo usar, aprovechar e integrar esas herramientas Lean. La experiencia de Parker nos ha ayudado a conectar los puntos a medida que nos enfrentamos a nuestros desafíos del mundo real. El compartir entre diferentes culturas e industrias es una actividad valiosa e increíble, especialmente en el área de la salud, donde la administración a menudo se reusa a considerar la jornada Lean como un camino para la mejora. Parker es una empresa Lean, grande y madura, y su soporte humilde nos ha permitido dar grandes saltos. Sin ellos, nuestra jornada Lean no sería lo que es hoy.
Stela Maris Coelho – Gerente de oficina Lean en el Instituto de Oncología del Valle.
Carlos Frederico Pinto – CEO del Instituto de Oncología del Valle.
Traducción Angélica Ma. Gutiérrez
Fuente : Planet Lean
